2018年，加拿大安大略美術館（Art Gallery of Ontario）策劃的草間彌生（Yayoi Kusama）個展造成空前盛況，吸引165,000觀展人次，館方隨後發起群眾募資，成功在短短30天內募資130萬加幣（約2,855萬新臺幣）收購藝術家的作品《鏡》（Mirror）。驚人的觀展人次以及後續的募資成效，佔據加拿大藝文界版面：一方面凸顯加拿大政府與藝文機構間資源分配的困境，另一方面，則推進藝術機構如何與新世代觀眾培養關係的長遠思考。1 回到臺灣，同年由輔仁大學博物館學研究所舉辦之博物館新學講座（museumlab），以「新關係Ｘ新資源」為題，淺探臺灣藝文機構如何利用群眾募資，為機構與觀眾找到新的互動關係。在2019年，則出現Lightbox攝影圖書室館址搬遷的集資計畫，受到臺灣藝文界的熱烈迴響，也確實展現在網路時代，藝文機構對於社群／觀眾經營的新想像。
加拿大安大略美術館（Art Gallery of Ontario）發起的群募計畫獲得了4,700逾人的贊助。圖／擷取自Art Gallery of Ontario網站
「群眾募資」（簡稱群募），對臺灣社會而言，並不算陌生。近年許多公共計畫都以群募的方式，在網路上掀起一波「公民行動」，讓議題獲得極高的關注與討論。臺灣目前較具規模的募資平台以「回饋制」為主（reward-based）。意即贊助者非單純捐款者，而是在小額資金支持後，獲得由團隊提供之相對等價等值的回饋品項。換句話說，相較於企業贊助或私人捐助等直接的資金挹注，群募在資金取得過程，除了透過小額回饋有效降低大眾參與的進入門檻，更關鍵的是，過程中所具備的有形（回饋品）與無形（價值認同）「交換」，將彼此信任建立在「共享的價值認同」上，人人都有機會成為「創造價值」的一分子。
綜觀各類募資專案，藝文類型仍屬曇花一現。一來多數藝術機構在面對資源爭取時經常落入自相矛盾的胡同，一邊希望開發資金來源以利機構生存；而另一頭卻是自我與傳統價值的攻防戰。隨著空場藝術聚落、伊通公園、能盛興工廠、文賢油漆工程行、竹圍工作室等藝術空間相繼宣布停止營運，類似話題再度浮上檯面；再者，高雄市立美術館在2017年由公家機構轉為行政法人，高度自主權反映在人才聘用與美術館整體營運方針上。但高自由度的另一面，代表著主事者須肩負「如何尋找資源、善用資源」的重責大任。群募作為網路時代下產生的機制，發展至今操作方式五花八門，其高曝光率、快速傳播的特點也確實相當吸引人，但對初入群募領域的藝文機構來說，仍是支險棋。因此，在尚未有足夠份量的專業研究與案例出現之前，各機構多處於保留觀望的態度。
此外，臺灣來自公部門的藝術與文化補助不少，藝文機構也一直本著推廣的角色與信念，提供給觀眾免費參觀的福利，這一做法的確促進大眾的參與意願，但卻讓機構營收或其他可動用的預算都得仰賴補助機制，使得資金運用上受到牽制。反觀歐美城市，都因政府對藝術文化之經費補助逐年削減，機構自行籌措經費的迫切性與日俱增，促使過去將商業模式拒於門外的藝文機構開始強化其資源推廣能力，透過各種行銷策略爭取公眾以實際行動表示認同與支持。換言之，藝術機構「基於公眾的利益」，如何以種種資源推廣規劃，回應社會發展趨勢，同時符合創造經濟價值的需求，這不僅檢驗機構是否值得公眾信任，更反映管理者是否經營得當。因此，當前藝文機構所面臨的挑戰，正是自身與觀眾間關係的重塑。
既然政府縮減藝術文化預算無可避免，藝文機構除了調整資源分配的比重，主動尋找資源拓展的機會、降低單一資金來源的風險更是當務之急。具備網路輕便快速的優勢，有越來越多國內外藝文機構投入並發起群募計畫：美國皇后美術館兩度為館內展覽發起群募；英國暗門藝術節（Hidden Door Festival）則為修復荒廢多時的利斯劇院（Leith Theater，一座建於1932年的古老劇院），號召超過600人的線上支持。
回望臺灣：除文章開頭提及的Lightbox攝影圖書室；國立臺灣美術館展覽「共時的星叢」的部分經費；「南方 Hue－物三 88 影音會」為製作已逝藝術家李俊賢的圖文誌與籌辦影音會的資金；良日激動所營運空間和舉行影展活動所需的費用，以上單位皆採取群募方式，盼獲資金挹注；身體氣象館發起的「『打開，再打開』重啟牯嶺街小劇場的募資計畫」，同樣藉群募籌措重啟營運的資金。因著上述案例表現亮眼，「群眾募資」才漸為臺灣藝文機構所應用。
這些例子顯示，這個不為藝術領域熟悉慣用的資源開拓模式，大膽以數位媒介作為號召，為美術館／中小型藝文機構，甚至是藝術家提供一條充滿可能性的道路。
美國動態影像博物館（Museum of Moving Image）選擇全球疫情蔓延之際，在Kickstarter的「亮燈計畫」（Lights On）2 上，以「Ensure MoMI’s Future」為題，二度提案，企盼募集空間營繕、活動規劃的資金。疫情使得實體場館被迫關閉，群募專案實然提供一個和社群保持聯繫的平台，分享團隊在閉館期間，持續進行藏品管理、教育推廣和展覽策劃等例行業務。回饋品的制定則因應疫情和活動大量線上化，以「虛擬應用」和「未來兌現」等兩大類別為主，例如：會議軟體ZOOM的背景圖、以ZOOM參觀當期展覽、線上參與策展人導覽及開幕酒會、官方推出的聊天表情符號等。
對於二次提案的團隊，尤其是成功的團隊來說，贊助者和提案者間已有相當程度的信任感，累積的經驗值可大幅提升達標機率。正如館方在文末所說：因為團隊第一次Kickstarter集資計畫大獲成功，有超過2,000筆來自世界各地的贊助，讓展覽得以順利成形；這次再回到Kickstarter進行募資，正是希望延續與這些贊助者的關係。換言之，在Kickstarter二次集資的主因，正是募資平台上具備的社會資本—社群。但多數提案以一次性的贊助者居多，二次提案能否獲得同等迴響，正考驗團隊是否能在兩次提案內容間拉出差異，吸引過去的贊助者回歸，甚至是藉由他們達到宣傳的效益。
回到臺灣，由身體氣象館經營超過十年的牯嶺街小劇場，作為臺灣重要的前衛藝術實驗場館，是無數非主流藝文的孵化地。歷經由公部門接手的歷史建築修復期，休館近30個月，團隊以重新開館作為訴求，發起「『打開，再打開』重啟牯嶺街小劇場募資計畫」，重啟過去長期經營的藝文社群，資金不只應用於優化硬體設施，還需填補劇場人才在閉館期間的嚴重流失。回饋項目方面，團隊推出高達12種選擇：實體紙媒、週邊小物等入門款；募資限定的會員卡與折扣，吸引曾是會員身分的族群，或是愛好表演藝術的觀眾；不同主題的試演場與專場導覽，則是帶動藝文觀眾回流場館的要角，打開創作的神秘大門，提高互動深度，強化機構、表演團體與觀眾間的黏著度。
由身體氣象館–牯嶺街小劇場發起的「打開，再打開」《重啟創意基地》工作坊導覽。圖／身體氣象館–牯嶺街小劇場提供，林育全攝影
這次牯嶺街小劇場以「邀請群眾一同參與」的姿態開門迎賓，在文案上以兩大方向分進，對應不同的目標客群：除了以藝文社群作為主要的對話對象，文案中更以牯嶺街小劇場獨有的建物歷史作為切角，與非藝文群眾做交流。多面向的切入訴求，並利用數位平台作為議題發酵的媒介，確實為牯嶺街小劇場打開觸及新觀眾的契機。但是，藝文觀眾對某一類型的藝術，或是一個藝文機構的信任與支持，是需要長時間的深層溝通，這與群募講求快速、淺白、易傳達在本質上是相抵觸的，這也是團隊發起群募前，思考良久的痛點之一；再者，表演藝術獨有的一次性和臨場感讓參與經驗有地域限制，因此「線下實際體驗」和「線上虛擬支持」的轉換及整合；團隊在募資期間的行銷企劃串連、媒體曝光；試營運期間能否達到觀眾與表演團隊的需求與期待；甚至是利用群募對館舍未來營運方向進行前測，尋找新的互動潛能，都是至關重要的要點。3
上述兩個專案，不約而同地在面臨館舍危機之際，選擇以群募作為主動出擊的方式之一。我認為，群募以「公眾參與」做為動能，恰好與藝文機構所追求的「公眾利益」相輔相成；因此，群募之於藝文機構，不僅是資金管道，更是將議題搬上一個公開透明的平台，在危機之下撐開一個與群眾對話的空間，這其中更蘊藏教育／培養社群的功能與價值，喚醒「機構空間的存在，仰賴大眾的支持」的意識――這不見得是每位觀眾都能意會，甚至理解的事實。
回饋制的群眾募資不只是非常好的資金來源管道，……更具備推展新觀眾、增加社群媒體追蹤者、建立／強化合作夥伴關係，以及培養新世代的支持者等多樣化功能。圖©Art Fund
英國藝術基金會（Art Fund）的市場關係部門經理瑪琳．卡萊諾夫斯基（Merrin KALINOWSKI）表示：「回饋制的群眾募資不只是非常好的資金來源管道，……更具備推展新觀眾、增加社群媒體追蹤者、建立／強化合作夥伴關係，以及培養新世代的支持者等多樣化功能。」（節錄）。4 但是，群募真的是萬靈丹？就現實層面來看，一次群募計畫所需要投注的成本，不亞於做一檔展覽或一場表演：前期的概念發想、文案撰寫、影片拍攝、回饋商品的設計與組合，中期的行銷策略，一路到後期兌現回饋承諾，整體走期短則數月，長則一年半載，這對於原本資源就不充裕的藝文機構不可不慎重考量。此外，群募所反映的，是網路社群可在一鍵之間建立，又可隨時下線解散的特性，如何將短時間內聚集的贊助者，吸納為機構的忠誠支持者，則端看機構在募資後的銜接是否精準到位，如：各類會員制的長期經營、針對新客群打造新型態節目。
在臺灣的藝文觀眾不見得比較少，但在今日這樣一個迅速轉變的時代，藝文自營機構如何更積極佈局長短期資源拓展與觀眾經營的工具。企盼本文先以群眾募資做初步的梳理，後續能帶起更多關於藝文機構行銷推廣的討論與更深入的研究。一同觀望臺灣藝術機構目前面臨的處境，未來在藝文機構的法規建立上能有個詳細藍圖供參，也讓持續奮鬥的藝文工作者可以有份參照的運作模式詳查，更是在資源轉換、互動劇烈的世代，替臺灣的藝文機構建立面臨今日時代下群眾機制轉換的新篇章。
